Zagraniczna ekspansja polskiego IT. Gdzie inwestują nasze firmy?

Detektory podczerwieni z Ożarowa Mazowieckiego poleciały na Marsa na pokładzie łazika Curiosity i pomogły wykryć tam ślady metanu. Dziś ich producent, VIGO Photonics, rozwija aktywa swojego amerykańskiego konkurenta z Florydy - nie po to, by budować wyłącznie wizerunek, lecz po to, by uzyskać bezpośredni dostęp do amerykańskich programów obronnych. W tym samym czasie fintech o polskich korzeniach przejmuje ukraiński bank skonfiskowany rosyjskiemu oligarsze, poznańska grupa technologiczna dynamicznie skaluje jedną z najpopularniejszych platform e-commerce w Europie Zachodniej, a rzeszowskie Asseco konsekwentnie realizuje kolejne akwizycje.

Każda z tych transakcji z osobna stanowi interesujący przypadek biznesowy. Analizowane łącznie układają się jednak w spójną tezę: kierunek ekspansji polskiego sektora technologicznego przestał być przypadkowy. Zaczął odzwierciedlać geopolityczną i gospodarczą mapę świata. Na Zachodzie polskie podmioty kupują dojrzałą technologię oraz bazy klientów, w Ameryce Północnej - fizyczną obecność produkcyjną i dostęp do zamówień rządowych, na Wschodzie budują przyczółki pod przyszłą odbudowę infrastruktury, a na Południu konsolidują rozdrobnione rynki o wysokim potencjale wzrostu.

Tło makroekonomiczne sprzyja tym procesom. Korekta wycen w globalnym sektorze technologicznym sprawiła, że aktywa, które jeszcze kilka lat temu pozostawały poza zasięgiem finansowym polskich przedsiębiorstw, stały się osiągalne. Kluczowe pytania nie dotyczą już barier kapitałowych, lecz precyzyjnego wyboru rynków docelowych i skutecznej integracji przejmowanych podmiotów.

1. Wektor zachodni: Pozyskiwanie technologii, klientów i marży

Kierunek zachodnioeuropejski pozostaje najbardziej klasyczną ścieżką rozwoju dla dojrzałych polskich przedsiębiorstw technologicznych.

cyber_Folks S.A. w pierwszej lidze europejskiego e-commerce

Wyrosła z poznańskiego rynku hostingu grupa cyber_Folks S.A. zrealizowała jedno z najważniejszych przejęć w historii polskiego sektora IT, nabywając 100% udziałów w platformie PrestaShop - jednej z najpopularniejszych na świecie platform e-commerce typu open-source. Wartość tej strategicznej transakcji wyniosła 53,96 mln euro (ok. 230 mln zł).

Logika tego ruchu jest podręcznikowa. Zamiast latami budować bazę użytkowników na dojrzałych rynkach Europy Zachodniej, polska spółka przejęła gotowy ekosystem obsługujący 230 tysięcy aktywnych sklepów internetowych (generujących ponad 22 mld euro GMV rocznie). cyber_Folks - integrując w swoim portfolio markę PrestaShop oraz niszowego, zaawansowanego technologicznie Syliusa - stworzył podmiot o skali porównywalnej z europejską działalnością giganta Shopify, generujący łączne obroty na poziomie blisko 35 mld euro GMV. Przejęcie zachodniego konkurenta to najszybszy sposób na pozyskanie klientów w krajach o wyższym średnim przychodzie, gdzie polskie, efektywne kosztowo zaplecze inżynieryjne potrafi błyskawicznie podnieść marżę operacyjną.

Grupa Pracuj na rynku DACH

Podobną logiką od lat kieruje się Grupa Pracuj, która w 2022 roku przejęła niemiecką platformę rekrutacyjną Softgarden (za blisko 118 mln euro) i od tego czasu kontynuuje integrację operacyjną w segmencie cyfrowych narzędzi wsparcia rekrutacji (SaaS Talent Acquisition Suite) w Niemczech, Austrii i Szwajcarii. To nie jest transakcja z bieżącej fali ekspansji z lat 2025-2026, lecz wcześniejszy, sprawdzony przykład tego samego wzorca - dlatego wart jest przywołania jako dowód, że strategia nie jest nowa, tylko właśnie teraz przyspiesza w skali całego sektora. Wykorzystując wyższy średni przychód na użytkownika (ARPU) na rynku niemieckim, Grupa Pracuj efektywnie dywersyfikuje swoje źródła przychodów, uniezależniając się od wahań koniunktury w Europie Środkowo-Wschodniej.

2. Model federacyjny: Systematyczna ekspansja z Podkarpacia

Jeśli szukać przedsiębiorstwa, które strategię akwizycyjną doprowadziło do rangi powtarzalnego modelu biznesowego, jest nim Asseco Poland.

Od momentu debiutu giełdowego grupa przeprowadziła ponad 150 transakcji kapitałowych, a blisko 90% jej przychodów pochodzi obecnie spoza granic kraju. Strategia Asseco opiera się na budowie federacji - przejmowane spółki (jak np. izraelska grupa Matrix czy hiszpańskie ramię Asseco South Western Europe) zachowują dużą autonomię operacyjną i lokalny menedżment, korzystając jednocześnie z zaplecza finansowego i produktowego całej grupy.

Asseco udowadnia, że trwała ekspansja wymaga wypracowania własnych, powtarzalnych procedur due diligence oraz struktur zarządzania ryzykiem poakwizycyjnym.

3. Rynek amerykański: Paszport produkcyjny i technologie Smart City

Ameryka Północna to rynek o najwyższych barierach wejścia, gdzie czysty eksport rzadko przynosi oczekiwane rezultaty ze względu na silny protekcjonizm rządowy. Polskie firmy coraz częściej omijają te bariery poprzez akwizycje lokalnych podmiotów.

VIGO Photonics na Florydzie

Spółka z Ożarowa Mazowieckiego sfinalizowała w marcu 2026 r. nabycie aktywów amerykańskiej firmy InfraRed Associates na Florydzie za kwotę 8,4 mln dolarów. Transakcja ta dostarcza VIGO własne zaplecze produkcyjne na terenie Stanów Zjednoczonych oraz bezpośredni dostęp do tamtejszej bazy klientów.Kluczowa w tym procesie jest motywacja strategiczna. Posiadanie fizycznej infrastruktury produkcyjnej w USA pozwala polskiej firmie na bezpośrednie uczestnictwo w amerykańskich programach rządowych oraz zamówieniach z sektora obronnego (defense), które podlegają restrykcyjnym przepisom (m.in. regulacjom ITAR). Choć VIGO to podmiot niszowy pod względem skali przychodów (zamykający rok obrotowy 2025 z rekordowymi przychodami na poziomie 93,1 mln zł, wzrost o 19% r/r), to w swojej wąskiej specjalizacji - od epitaksji materiałów po fotoniczne układy scalone - stanowi jeden z nielicznych europejskich podmiotów dysponujących pełnym, suwerennym łańcuchem technologicznym.

Cthings.co - kapitał na wejście do Ameryki Północnej

Innym, choć odmiennym w formie, przykładem ekspansji na trudny rynek amerykański jest warszawska spółka Cthings.co, rozwijająca rozwiązania Edge AI, IoT i orkiestracji infrastruktury rozproszonej (platforma Orchestra). W lipcu 2026 r. spółka pozyskała 8 mln zł (ok. 1,8 mln euro) finansowania od nowo powstałego funduszu Navivo Capital Poland, wspieranego przez PFR - była to pierwsza inwestycja tego funduszu.

W odróżnieniu od pozostałych case studies w tym tekście, to nie akwizycja, lecz klasyczna runda venture capital: kapitał ma przyspieszyć budowę relacji partnerskich i sprzedaży Cthings.co w Ameryce Północnej, gdzie spółka notuje 17-krotny wzrost przychodów rok do roku i zdobyła pierwszych flagowych klientów. Cthings.co reprezentowało już Polskę podczas European Innovation Summit na NY Tech Week. To dobry przykład alternatywnej - kapitałowej, nie transakcyjnej - ścieżki wejścia na rynek amerykański, którą warto zestawić z modelem akwizycyjnym VIGO, żeby pokazać, że „wektor amerykański" realizowany jest różnymi narzędziami, nie tylko przejęciami.

4. Kierunek wschodni: Inwestycja w infrastrukturę przyszłości

Wektor ukraiński niesie ze sobą najwyższy poziom ryzyka, ale jednocześnie oferuje unikalne przewagi w perspektywie długoterminowej.

Wyrazem tej strategii jest sfinalizowanie przez fintech Zen.com przejęcia ukraińskiego PINbanku za kwotę 175 mln hrywien (ok. 3,9 mln USD / ok. 15 mln PLN). Przedsiębiorstwo to, należące wcześniej do rosyjskiego oligarchy, zostało znacjonalizowane przez państwo ukraińskie, a następnie wystawione na sprzedaż w transparentnym procesie przetargowym.

Zen.com (instytucja pieniądza elektronicznego o polskim rodowodzie kapitałowym, operująca na licencji litewskiej) planuje przeznaczyć ponad 20 mln euro na modernizację techniczną infrastruktury przejętego podmiotu. Celem jest stworzenie nowoczesnego, cyfrowego hubu płatniczego obsługującego transfery finansowe i obsługę transakcji między Ukrainą a Unią Europejską. Wejście na rynek objęty konfliktem zbrojnym to strategiczny zakład o przyszłą odbudowę gospodarki - podmioty, które zabezpieczą licencje i infrastrukturę teraz, zyskają pozycję lidera w okresie powojennego ożywienia inwestycyjnego. Wsparcie wizerunkowe transakcji zapewnia obecność w radzie nadzorczej byłego prezydenta RP, Andrzeja Dudy, co ułatwia budowanie zaufania instytucjonalnego w Kijowie.

5. Kierunek południowy: Konsolidacja niszowych rynków globalnych

Przykładem zwinnej ekspansji w segmencie oprogramowania subskrypcyjnego (SaaS) jest krakowski LiveKid - platforma wspierająca zarządzanie żłobkami i przedszkolami.

Spółka sfinalizowała przejęcie meksykańskiej platformy Aldea, co stanowi jej kolejny krok akwizycyjny po wcześniejszym przejęciu hiszpańskiego systemu Schooltivity. Dzięki tym ruchom z oprogramowania firmy korzysta już ponad 5 tysięcy placówek opiekuńczych na świecie.

Meksyk to rynek o wysokim stopniu rozdrobnienia w sektorze edukacji wczesnoszkolnej. Strategia LiveKid nie polega na kupowaniu zaawansowanych patentów, lecz na systematycznym przejmowaniu lokalnych baz klientów i przenoszeniu ich do własnego, zoptymalizowanego środowiska technologicznego. Co ciekawe, na rynku latynoamerykańskim spółka rezygnuje z promowania rodzimej marki na rzecz lokalnego brandu Aldea, co minimalizuje bariery kulturowe przy zachowaniu pełnego transferu marży licencyjnej do Polski.

6. Model organiczny „Born Global” jako alternatywa dla fuzji

Warto podkreślić, że kapitałowe przejęcia nie są jedyną drogą budowania obecności międzynarodowej. Warszawskie Calamari - rozwijające systemy HR do ewidencji czasu pracy - obsługuje użytkowników w ponad 100 krajach (głównie w USA i Wielkiej Brytanii) bez wsparcia zewnętrznych funduszy i bez realizacji akwizycji fizycznych.

To modelowy przykład strategii born global, w której uniwersalny produkt cyfrowy, dystrybuowany za pośrednictwem globalnych platform takich jak Slack czy Microsoft Teams, pozwala na skalowanie przychodów przy minimalnych kosztach operacyjnych i braku ryzyka związanego z integracją obcych struktur organizacyjnych.

7. Przypadek graniczny: Tożsamość kapitałowa na przykładzie ICEYE

Rozważania o narodowości nowoczesnego biznesu technologicznego komplikuje przypadek spółki ICEYE - globalnego lidera w obszarze satelitarnej obserwacji Ziemi przy użyciu radarów SAR.

Spółka pozyskała w czerwcu 2026 r. w pierwotnej rundzie finansowania serii F kwotę 450 mln euro (520 mln USD) z General Atlantic na czele, przy wycenie przekraczającej 10 mld euro (12 mld USD) - co czyni ją pierwszym europejskim „decacornem" w obszarze space & defence tech, a nie dopiero kandydatem do tego statusu. Łącznie z transakcjami wtórnej sprzedaży akcji przez dotychczasowych akcjonariuszy wartość całej rundy przekroczyła 1 mld euro. Formalnie ICEYE to podmiot zarejestrowany w Finlandii. Jednak jego współtwórcą i prezesem jest Polak, Rafał Modrzewski, a kluczowe centrum operacji satelitarnych oraz istotna część pionu inżynieryjnego i produkcyjnego zlokalizowane są w Warszawie.

Projekt ten, wspierany kapitałowo przez polski fundusz Vinci (grupa BGK) oraz inwestorów indywidualnych (m.in. Rafała Brzoskę), dostarczył polskim Siłom Zbrojnym system rozpoznania satelitarnego POLSARIS. W realiach współczesnej gospodarki sieciowej, klasyczne kryterium rejestracyjne (KRS) przestaje wystarczać do określenia tożsamości firmy. O tym, czy dany sukces zasila rodzimy potencjał, coraz częściej decyduje miejsce lokalizacji centrów badawczo-rozwojowych oraz struktura zatrudnienia wyspecjalizowanych kadr inżynierskich.

Zrównoważona ocena ryzyka operacyjnego

Mimo stabilnych fundamentów finansowych, opisywane procesy ekspansji obarczone są istotnymi czynnikami ryzyka:

• Ryzyko integracji struktur. Praktyka rynkowa pokazuje, że etap poakwizycyjny bywa trudniejszy od samej transakcji. Niedopasowanie kultur organizacyjnych oraz próby zarządzania zagranicznymi strukturami wyłącznie przy użyciu krajowych kadr to najczęstsze przyczyny spadku rentowności przejmowanych podmiotów - jak wprost zauważa PFR TFI, częstym błędem jest założenie, że spółkami w Niemczech czy Francji można zarządzać z Polski, opierając się wyłącznie na polskich kadrach.

• Ryzyko geopolityczne, prawne i walutowe. Inwestycje na rynkach wschodnich (Ukraina) wiążą się z bezpośrednim ryzykiem operacyjnym, płynnościowym oraz ekspozycją na wahania kursowe lokalnych walut. W przypadku Zen.com dochodzi do tego specyficzne ryzyko prawne: aktywa nabyte w drodze konfiskaty majątku objętego sankcjami (jak w przypadku PINbanku) bywają przedmiotem sporów w arbitrażu międzynarodowym, co może w przyszłości komplikować tytuł własności nabywcy.

• Zmienność w segmencie High-Tech. Przypadek VIGO Photonics pokazuje, że w przedsiębiorstwach realizujących jednostkowe, wysoce zaawansowane kontrakty technologiczne, przesunięcia w harmonogramach zamówień mogą okresowo obciążać wyniki finansowe, zanim pojawią się długofalowe synergie z przejętych aktywów.

Podsumowując: przez lata polski sektor technologiczny pozycjonował się jako solidne, konkurencyjne kosztowo zaplecze wykonawcze. Analiza ostatnich transakcji kapitałowych wskazuje na zmianę tego paradygmatu. Krajowe przedsiębiorstwa coraz świadomiej wybierają rynki docelowe, budując trwałe przewagi konkurencyjne oparte na własności intelektualnej i fizycznej obecności w kluczowych regionach świata.